Beter werken met diversiteit: een eerste stap

Ongeveer tien jaar geleden is in arbeidsorganisaties in Nederland, Duitsland en België aandacht ontstaan voor diversiteit. Het concept kwam overgewaaid uit de Verenigde Staten waar Thomas jr. (1990) en Cox (1993) eind jaren tachtig diversiteit op de menukaart van managers en organisaties hebben gezet. In de managementliteratuur, waarin omgaan met diversiteit onder andere wordt aangeduid als intercultureel management of managing diversity, omvat diversiteit meer dan de ‘gebruikelijke’ categorieën, zoals sekse, etnische achtergrond en seksuele voorkeur. Uitgangspunt is dat mensen op een breed scala van aspecten kunnen verschillen. Wanneer organisaties deze verschillen leren zien als kwaliteiten van mensen en in staat zijn om deze te waarderen en te benutten dan zal dit tot positieve effecten leiden, zoals betere kwaliteit, meer efficiëntie en winst voor organisaties. Door dit optimisme ontstond er in arbeidsorganisaties een grote vraag naar trainingen en advisering met betrekking tot diversiteit.

Wij werden ieder in onze eigen werkkring geconfronteerd met deze ontwikkelingen en we zijn er als volgt op in gesprongen.

Sigrun ontdekte in haar werk met betrekking tot antiracisme dat diversiteit een prachtig concept was om organisaties te overtuigen om over te gaan tot gelijke kansenbeleid. De antiracismeboodschap die tot het begin van de jaren negentig voornamelijk opgeld deed in organisaties met een alternatief en progressief karakter werd nu plotseling ook geagendeerd door multinationals. Diversiteit leek namelijk in het belang van organisaties zelf. Het zou leiden tot een ruimer aanbod van personeel, een uitbreiding van de klantenkring, meer flexibiliteit, minder ziekteverzuim, meer creativiteit en een hogere motivatie van de medewerkers.

Ook in de werkomgeving van Jolanda, Defensie, het witte mannenbolwerk van weleer, ontstond begin jaren negentig belangstelling voor diversiteit. Afschaffing van de dienstplicht, gecombineerd met een krappe arbeidsmarkt noopte Defensie meer wervingsinspanningen te richten op vrouwelijk en allochtoon militair potentieel. Tevens is er een vraag ontstaan naar militair personeel dat beschikt over een breed scala van competenties. Door de toename van vredesoperaties moet immers de militair van tegenwoordig flexibel kunnen switchen tussen oorlogs- en humanitaire taken.

Inmiddels heeft het thema ‘omgaan met diversiteit’ een belangrijke plaats in ons beider dagelijks werk ingenomen. In concreto werkt Sigrun als beleidsmedewerker en trainer bij het landelijk bureau van Art.1, de vereniging tegen discriminatie. Zij houdt zich vooral bezig met intercultureel management en adviseert verschillende organisaties in de aanpak van racisme en discriminatie op de werkvloer. Momenteel werkt ze aan de ontwikkeling van een training ‘Weerbaarheid’ die bedoeld is om werknemers weerbaarder te maken tegen discriminatie en pesten op de werkplek.
Jolanda is als docent en trainer verbonden aan de Koninklijke Militaire Academie te Breda, waar zij onder andere workshops ‘Managing Diversity’ verzorgt. Tevens doet zij onderzoek naar de ervaringen van vrouwelijke militairen in crisisbeheersingsoperaties en adviseert zij Defensie met betrekking tot gendervraagstukken .

Aanleiding voor dit artikel is dat we in onze rol van respectievelijk beleidsmedewerker en adviseur regelmatig geconfronteerd worden met beleidsstukken en voorstellen voor trainingsprogramma’s waarin vrij ongenuanceerd met het concept diversiteit wordt omgesprongen. Verschillen tussen mensen in bijvoorbeeld leeftijd, sekse, etnische achtergrond, religie, sociale klasse en fysieke gesteldheid worden gemakkelijk samengevat onder de noemer van een algemeen diversiteitsbeleid. Er wordt niet erkend dat een te oppervlakkige benadering van diversiteit juist onderlinge vooroordelen kan versterken en taboes onbesproken laat. Daarnaast hebben we geconstateerd dat overheidspublicaties en trainingsbrochures vooral over de zonnige kant van diversiteit reppen, terwijl de lastige kanten van diversiteit te veel buiten beeld blijven.

Deze observaties sluiten aan bij de kanttekeningen die onder andere Shadid (1998) en Glastra (1999) hebben gemaakt bij de wijze waarop diversiteitsbeleid in Nederlandse organisaties is ingevoerd. Onze bedenkingen worden treffend verwoord door Botman (2003, p. 11): “Zichtbare representatie van demografische verschillen (diversiteit) is belangrijk, maar leidt niet automatisch tot het aan de orde stellen van wie de norm is, of wie deze bepaalt. Zonder nadrukkelijke aandacht voor de betekenissen die aan verschillen gegeven worden in diverse contexten, en voor de normerende werking die daarvan uitgaat, blijft diversiteit een oppervlakkig begrip.”

In dit artikel verhelderen we onze opvatting van het concept diversiteit. We zetten onze bezwaren tegen enkele gangbare praktijken in training en beleid uiteen en beargumenteren ze met hulp van recente literatuur. Hiermee beogen we meer grip te krijgen op de complexiteit van het concept en te verhelderen waarom leren omgaan met diversiteit veel moeite en inspanning kost. Voor ons vormt dit artikel een eerste stap naar beter werken met diversiteit.

Diversiteit: verschil én gelijkheid

Diversiteit is een ambivalent concept dat verwijst naar zowel verschillen als naar gelijkheid tussen mensen. Wat betreft de verschillen heeft diversiteit betrekking op het principe dat ieder mens uniek is. Mensen kunnen verschillen in vele opzichten zoals bijvoorbeeld sekse, leeftijd, etniciteit, seksuele geaardheid, fysieke gesteldheid, opleiding, religieuze overtuiging, geografische afkomst, inkomen, burgerlijke staat, beroep, migratiestatus, taalvaardigheid, persoonskenmerken, wijze van omgaan met gezag, manier van leren, politieke voorkeur, familiegeschiedenis, toekomst perspectieven et cetera. Iedereen heeft verschillende kwaliteiten en talenten. Naast verschillen tussen mensen gaat diversiteit, zoals gezegd, ook over gelijkheid. Ieder mens heeft gelijke rechten, hoe groot de verschillen tussen mensen onderling ook zijn. Het is niet voor niks dat de eerste woorden in de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens luiden: “Alle mensen worden vrij en gelijk in waardigheid en rechten geboren.” Ieder mens heeft recht op gelijke behandeling.

Diversiteit heeft dus enerzijds te maken met het recht van ieder mens om uniek te zijn en anderzijds met het recht op gelijke behandeling. Deze tweeledigheid wordt ook wel respectievelijk het ‘principe van de erkende diversiteit’ en het ‘principe van de erkende gelijkheid’ genoemd (Hoffman, 2002). We hebben gemerkt dat trainingsgroepen nog al eens georiënteerd lijken te zijn op het ene principe of op het andere.

Een voorbeeld

Bij een training voor gemeentelijke welzijnswerkers waren de deelnemers onderling heel verschillend qua leeftijd, etnische achtergrond, kinderen of geen kinderen en werkervaring. Ze vonden het ook normaal om met onderlinge verschillen rekening te houden. Als bijvoorbeeld een collega eerder naar huis moest in verband met oppasproblemen voor de kinderen had niemand hier moeite mee. Maar er ontstond verwarring toen ze werden geconfronteerd met de vraag, verwijzend naar artikel 1 van de grondwet, dat letterlijk in de trainingsruimte aan de muur hing, of ze onderling ook op het punt van gelijke behandeling letten. In deze situatie waren de medewerkers vooral geconditioneerd op rekening houden met onderlinge verschillen en lag gelijke behandeling buiten hun referentiekader.

Een ander voorbeeld

Tijdens de trainingen voor militairen in opleiding is gebleken dat zij zich bewust zijn van het recht op gelijke behandeling van iedereen. Ze onderschrijven de juridische kant, maar ze zijn niet geneigd om veel rekening te houden met onderlinge verschillen in bijvoorbeeld persoonskenmerken, fysieke gesteldheid, seksuele voorkeur, levenservaring of politieke voorkeur. Het accent ligt sterk op homogeniteit. Pas als heel expliciet doorgevraagd wordt over de nadelen van uniformiteit in relatie tot conformiteit, zoals ‘groupthink’ of normvervaging, kunnen de aspirant-officieren het eventuele belang van onderlinge verschillen naar voren brengen.

Deze voorbeelden maken duidelijk dat er een spanningsveld is tussen het ‘principe van erkende gelijkheid’ en het ‘principe van erkende diversiteit’. Beide kanten van diversiteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en verdienen allebei aandacht. In wezen gaat het hier om het eerste axioma van themagecentreerde interactie, waarin aangegeven wordt dat de mens autonoom (op zichzelf staand) én interdependent (verbonden met de wereld rondom) is. Het gedrag en de communicatie van ieder individueel mens is niet los te koppelen van de interactie en universele wetten (Cohn, 1997).

Werken met diversiteit gaat dus over balanceren tussen verschil en gelijkheid. Enkel denken en handelen vanuit onderlinge verschillen leidt tot generaliseren en stigmatisering van het anders zijn en tot ‘wij-zij’-denken. Het hanteren van alléén het gelijkheidsbeginsel zou de ontkenning betekenen van verschillen en daarmee leiden tot uitsluiting van diegenen die anders zijn. Hoffman (2002) spreekt in dit verband van ‘inclusief denken en handelen’.
Organisaties die werkelijk willen werken met diversiteit moeten niet langer denken in termen van of-of en wij-zij, maar vanuit een wij-gevoel, dus vanuit en-en. Dit voorkomt uitsluiting. Ter illustratie geeft Hoffman (2002, p.296) een voorbeeld uit het buurtwerk dat wil bevorderen dat buitenlandse vrouwen leren zwemmen.
Een exclusieve aanpak is het aanbieden van gratis zwemlessen voor buitenlandse vrouwen. Een inclusieve aanpak neemt het belang van kunnen zwemmen als uitgangpunt en niet de etniciteit. Het aanbod van het buurtwerk wordt dan: gratis zwemlessen voor vrouwen uit de wijk die niet kunnen zwemmen, waarbij potentiële deelnemers geworven worden met informatie in de eigen taal en eventueel huisbezoek. Deze inclusieve aanpak voorkomt een gevoel van uitsluiting bij autochtone Nederlandse vrouwen en tegelijkertijd bereikt het buurtwerk de doelgroep buitenlandse vrouwen. Tevens creëert men zo een mogelijkheid voor ontmoeting.

Helaas zien we bij de Nederlandse beleidsmakers van bijvoorbeeld de departementen van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Defensie een ontkenning van het ambivalente karakter van diversiteit. We constateren een eenzijdige oriëntatie op het gelijkheidsbeginsel.
In beleidsstukken over diversiteit is geen aparte aandacht meer voor de specifieke rol van categorieën als bijvoorbeeld gender, etniciteit, seksuele oriëntatie, sociale klasse en leeftijd. Alle mogelijke onderlinge verschillen tussen mensen lijken gemakshalve samengevat te worden onder één noemer, waardoor het concept diversiteit een containerbegrip zonder inhoud dreigt te worden. Veel organisaties voeren tegenwoordig ook geen apart emancipatiebeleid, doelgroepenbeleid of antidiscriminatiebeleid meer maar spreken van een diversiteitsbeleid. We geven enkele voorbeelden.

Binnen het diversiteisbeleid van de Nederlandse krijgsmacht heeft men de neiging om vrouwen en allochtonen beleidsmatig over één kam te scheren. Hoewel beleidsmedewerkers bij Defensie in het verleden aparte portefeuilles ‘emancipatiezaken’ en ‘allochtonen’ hadden, worden ze nu aangesteld op de portefeuille ‘diversiteit’. Tevens streeft Defensie er naar om de netwerken en belangenorganisaties voor vrouwen, allochtonen, jongeren en homoseksuelen samen te brengen in een ‘diversiteitsnetwerk’.

Ook bij andere Nederlandse overheidsinstellingen is diversiteitsbeleid de trend. Een recent voorbeeld daarvan is de afschaffing van de wet SAMEN. Deze wet was ooit geïmplementeerd om de evenredige arbeidsdeelname van allochtone werknemers te bevorderen (nadat eerdere vrijwillige verplichtingen van de sociale partners weinig hadden uitgehaald). Bedrijven met meer dan 35 werknemers waren verplicht de etnische achtergrond van hun werknemers op alle organisatieniveaus te registreren en jaarlijks over hun inspanningen te rapporteren om meer evenredigheid te bewerkstelligen. De huidige regering wil niets weten van verlenging van de wet SAMEN en in plaats daarvan pleit ze voor vrijwillige registratie en de oprichting van een expertisecentrum voor diversiteitsbeleid. Een ander voorbeeld is de toenemende druk van de overheid op de bestaande landelijke expertisecentra op gebied van gender, leeftijd, homoseksualiteit en rassendiscriminatie om samen te gaan onder de noemer ‘diversiteit’.

We vinden dit geen goede ontwikkeling. Een te eenzijdige nadruk op het gelijkheidsbeginsel door middel van diversiteitsbeleid leidt op den duur tot een ontkenning van of een blindheid voor onderlinge verschillen. Recht op gelijke behandeling voor ieder mens verwordt dan gemakkelijk tot ‘we zijn allemaal gelijk!’

Het bezwaar tegen deze uitspraak is dat verschillen tussen mensen niet neutraal zijn. Sommige kenmerken van mensen leiden tot insluiting en bevoordeling, terwijl andere kenmerken tot uitsluiting en achterstelling leiden. Onderlinge verschillen tussen mensen gaan namelijk hand in hand met tegenstrijdige belangen, machtsverschillen en uitsluitingsmechanismen. Dit heeft te maken met welke betekenis in een bepaalde sociale omgeving wordt toegekend aan categorieën als sekse, seksuele voorkeur, etnische achtergrond, sociaal economische klasse, leeftijd et cetera. Wanneer dergelijke processen en mechanismen niet expliciet in diversiteitsbeleid worden onderkend blijven ze onzichtbaar (Benschop, 1998; Botman, 2003). Diversiteitsbeleid verhult dan op den duur de wijze waarop de verschillen tussen mensen van invloed zijn op hun kansen in de maatschappij. We pleiten hier dan ook voor meer aandacht in diversiteitsbeleid voor het proces van betekenisgeving aan onderlinge verschillen. We zullen dit hieronder nader toelichten.

De context kleurt de verschillen

De betekenis die aan onderlinge verschillen tussen mensen in organisaties wordt gegeven hangt onder andere af van hoe mensen zichzelf identificeren, hoe ze door anderen worden geïdentificeerd, hoe de samenstelling van de groep is, wat de taak of missie van de organisatie is en de organisatiecultuur. Maar ook het maatschappelijke klimaat waarin een organisatie opereert speelt een rol bij betekenisgeving. Met andere woorden de inkleuring van verschillen tussen mensen wordt beïnvloed door beelden die mensen en groepen over zichzelf en elkaar gevormd hebben in een bepaalde sociale context. Hierbij zijn stereotypen, vooroordelen, machtsverschillen en in- en uitsluitingsmechanismen van invloed (Smelik, Buikema en Meijer, 1999).

We zullen hieronder voorbeelden geven van de wijze waarop de context de verschillen kleurt. We maken daarbij gebruik van het vierfactorenmodel van Themagecentreerde Interactie (TGI), waarmee processen in groepen en organisaties geanalyseerd en gestuurd kunnen worden. Uitgangspunt van het vierfactorenmodel is dat iedere situatie waarin mensen iets met elkaar te doen hebben bepaald wordt door de vier factoren Ik, Wij, Het en de Globe. Bovendien beïnvloeden alle factoren elkaar over en weer en zijn de relaties tussen de vier factoren onderling eigenlijk interessanter dan de factoren op zichzelf (Kuiper, 2002). Per factor zullen we voorbeelden geven van hoe er betekenis aan verschillen wordt gegeven en waar mogelijk geven we relaties met de andere factoren aan.

Ik

Het Ik heeft betrekking op het individu en op alle individuen die deel uitmaken van een groep of team. Langmaack (2001) noemt als bestanddelen van het Ik: de som van de persoonlijkheid, de ik-identiteit als een samenhangend geheel van waarden, doelen en handelingen van de persoon, de weg van de eigen ontwikkeling en de mening die de persoon over zichzelf heeft. We belichten hier vooral hoe onderlinge verschillen tussen mensen van invloed zijn op hun identiteit en de wijze waarop zij zichzelf zien en door anderen worden gezien (Benschop, 1998).

Wat betreft het proces van zelfidentificatie wijst Hoffman (2002) erop dat elk mens verschillende deelidentiteiten bezit en dat op de vraag “Wie ben je?” vele verschillende antwoorden mogelijk zijn. De verschillende aspecten van de identiteit van iemand zijn het resultaat van iemands levensverhaal. Door specifieke omstandigheden kan één bepaalde sociale identiteit in een fase centraal komen te staan maar over het algemeen is de identiteitsbeleving en identiteitstoekenning sterk afhankelijk van de sociale omgeving van dat moment.

Met betrekking tot de identificatie van en door anderen geeft Benschop (1998) aan dat mensen zich heel moeilijk kunnen onttrekken aan ‘dominante voorstellingen’ van bepaalde verschillen. Zij geeft het voorbeeld van de situatie van werkende moeders. Vrouwen met kinderen worden ook op hun werk vaak in de eerste plaats geïdentificeerd als moeders, niet als serieuze loopbaankandidaten; er wordt verwacht dat zij parttime gaan werken, niet dat zij opleidingen (willen) gaan volgen of willen doorgroeien naar topfuncties. Het grote aantal vrouwen dat parttime gaat werken na de geboorte van een kind illustreert dat veel vrouwen zichzelf ook identificeren als moeders.

Een ander voorbeeld in dit verband heeft betrekking op leeftijd. In Nederland is vijfenzestig jaar de pensioengerechtigde leeftijd en moeten mensen of ze willen of niet stoppen met werken. Mensen die tegen de zestig lopen worden hierdoor niet meer gezien als ‘interessant voor de arbeidsmarkt’ en oudere werknemers worden geconfronteerd met het beeld van ‘vast geroest’ en ‘improductief’. Overigens is dit beeld langzaam aan het veranderen, omdat er een te grote druk op de pensioenfondsen dreigt te ontstaan en het economisch gezien handiger is dat vijfenzestigplussers langer doorwerken.

Een derde en laatste voorbeeld komt nogmaals van Benschop (1998). Zij geeft aan dat gehandicapte sollicitanten vaak geconfronteerd worden met matige verwachtingen over hun toekomstige prestaties. Als gevolg van het stereotiepe beeld over een gehandicapte werknemer, dat geassocieerd wordt met incompetentie, hulpeloosheid en afhankelijkheid.
Het bovenstaande maakt duidelijk dat op het niveau van het Ik in relatie met stereotiepe beelden uit de directe omgeving, de organisatie of de maatschappij verschillen m.b.t. wel/geen kinderen, leeftijd of fysieke gesteldheid kunnen leiden tot sociale uitsluiting van mensen.

Wij

Met het Wij verwijzen we hier naar een groep mensen die in organisaties met elkaar samenwerken. Allerlei groepsdynamische processen die betrekking hebben op bijvoorbeeld de groepsontwikkeling, groepssamenstelling, groepsgrootte, conflicten, identiteit van de groep, cohesie, invloed, macht, rivaliteit, besluitvorming en formele en informele leiderschap spelen een rol bij het betekenis geven van verschillen. We zoomen hier in op twee punten, namelijk de getalsverhoudingen in een groep en leiderschap. Wat ons betreft zijn de getalsverhoudingen binnen een groep en de wijze van leidinggeven sterk bepalend voor de wijze waarop onderlinge verschillen ingekleurd kunnen worden door stereotyperingen en generalisaties.

Wat betreft getalsverhoudingen in een groep en de relatie met betekenis geven aan onderlinge verschillen, neemt de ‘tokentheorie’ van Kanter (1977) een belangrijke plaats in. Als in een groep een getalsmatige meerderheid (meer dan 85%) is van één categorie, bijvoorbeeld sekse, religieuze overtuiging of etnische achtergrond, dan zal deze dominante groep sterk de cultuur in de groep bepalen. De enkele representant(-en) van de minderheidsgroep is (zijn) in de theorie van Kanter de ‘token(-s)’. De sociale situatie van de ‘token’ wordt gekenmerkt door drie aspecten afkomstig uit de waarnemingsleer.

Ten eerste een verhoogde zichtbaarheid, waardoor alles wat de ‘token’ in een groep doet aandacht trekt.

Ten tweede is er het principe van contrast. In een honderd procent homogene groep zijn de groepsleden zich niet bewust van het feit dat zij gemeenschappelijke kenmerken hebben, maar de aanwezigheid van één of twee personen die anders zijn, verhoogt het zelfbewustzijn van de meerderheid. Zij worden zich meer bewust van hun gemeenschappelijke kenmerken en van hun verschil met de ‘token’.

Het derde principe, assimilatie, houdt het gebruik van stereotyperingen of generalisaties over mensen met bepaalde kenmerken in. Een ‘token’ is gemakkelijk te stereotyperen. Voor vrouwen in de tokenpositie, zien we, volgens Meijer (1996) bepaalde rollen die vrouwen in de privé-sfeer vervullen vaak in stereotiepe vorm terug in beelden en verwachtingen die zij in organisaties in de openbare sfeer ontmoeten. Voorbeelden zijn ‘Moeder aarde’, ‘Mascotte’ en de ‘Femme fatale’. Vrouwen die niet in te delen zijn in deze drie categorieën, omdat zij zich er bijvoorbeeld tegen verzetten ontmoeten negatieve sancties. Deze krijgen de vorm van diskwalificaties als ‘IJzeren Mina’, ‘Militante Feministe’ en ‘Mannenhaatster’.

Overigens hoeft dat wat voor de ene minderheidsgroep geldt niet automatisch ook voor de andere te gelden. Dit blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek uit de jaren tachtig naar de toenmalige minderheidpositie van vrouwen bij de politie en mannen in de verpleegkunde. De vrouwelijke agentes werden vergeleken met Assepoesters en de mannelijke verpleegkundigen met kroonprinsen (Ott, 1985).

Leidinggevenden spelen in groepen in organisaties een hele belangrijke rol in het geven van betekenis aan verschillen. Van hun houding, gedrag en opvattingen gaat een sterke voorbeeldfunctie uit naar de groepsleden. Op het moment dat een leidinggevende zelf vooroordelen uit of stereotiepe uitspraken doet, is de weg vrij voor de rest van de groep om dit voorbeeld te volgen.
Daarnaast ligt er voor een leidinggevende een belangrijke taak om het groepsproces te sturen en door middel van interventies bepaalde beeldvorming te signaleren en indien nodig bij te sturen.

Ten slotte willen we er hier op wijzen dat het ideaal beeld in Nederland over personen die leidinggevende en invloedrijke functies bekleden ook vrij stereotiep is, namelijk: wit, man, getrouwd, tussen 40 en 55 jaar, hetero en twee kinderen (Portegijs, Boelens & Keuzenkamp, 2002). Dit ‘normale’ beeld is moeilijker aan de orde te stellen. Zo keek een directeur van een middelgroot industrieel bedrijf oprecht verbaasd toen hem in een adviesgesprek gevraagd werd hoeveel allochtonen er in zijn bedrijf op leidinggevende functies werkten. Op het laagste niveau was 60% van de werknemers van allochtone afkomst. Dat was normaal. Maar allochtonen op leidinggevende posities? Dat was nou echt iets om zich over te verbazen. Het was nog nooit bij hem opgekomen dat dat ook tot de mogelijkheden zou kunnen behoren.

Het

Met Het wordt de taak, opdracht of missie van een groep of organisatie bedoeld. Het is datgene wat een aantal individuen in een bepaalde situatie bij elkaar brengt. De taak, opdracht of een missie van een organisatie is ook bepalend voor de interpretatie van verschillen.

Als bijvoorbeeld, zoals in denktanks van grote ondernemingen, creativiteit en innovatiekracht belangrijk zijn, dan is diversiteit in het team een eerste levensbehoefte. Onderlinge verschillen tussen de medewerkers wordt dan toegejuicht. We zien dat bijvoorbeeld ook in wetenschappelijk onderzoek. Als een wetenschappelijk team waar ook ter wereld specialistische kennis nodig heeft en men heeft het geld om de experts binnen te halen dan maakt het niet uit wat de achtergrond van de wetenschapper in kwestie is en waar hij of zij vandaan komt, maar de expert wordt in het wetenschappelijk team opgenomen. Ook in de internationale sportwereld, bijvoorbeeld in voetbalteams, zien we een dergelijke open oriëntatie.

Bij taakstellingen die veel onzekerheden met zich meebrengen en soms zelfs levensbedreigend kunnen zijn zoals in organisaties als de politie, brandweer of defensie, worden onderlinge verschillen eerder als onveilig en risicovol beleefd. Onderling vertrouwen, kunnen en durven rekenen op elkaar en een hechte band worden bij levensbedreigende taken vaak vertaald in uniformiteit en bekendheid. Vrouwen en allochtonen voldoen niet aan dit beeld en worden dan moeilijker geaccepteerd.

Globe

In arbeidsorganisaties heeft de Globe betrekking op de omgeving waarin mensen in een groep functioneren zoals de directe omgeving (het gebouw, de ruimte), maar ook de structuur en cultuur van de organisatie, de maatschappij, de internationale betrekkingen en uiteindelijk de universele verbondenheid. In het kader van betekenis geven aan verschillen tussen mensen in organisaties belichten we hier alleen de organisatiecultuur en enkele maatschappelijke ontwikkelingen.

Voor de invloed van de organisatiecultuur op het toekennen van betekenis aan verschillen kan Defensie als prototypisch worden beschouwd. Enerzijds is Defensie namelijk een masculiene organisatie waarin macht en fysieke kenmerken zoals kracht en uithoudingsvermogen heel belangrijk worden gevonden. Anderzijds is Defensie een ‘witte’ organisatie met stevige wortels in een koloniaal verleden. In een dergelijke omgeving worden vrouwen en allochtonen ieder apart met andere ogen bekeken. Het verschil tussen ‘vrouw- zijn’ in een mannenorganisatie en ‘zwart-zijn’ in een witte organisatie is hier wezenlijk.
Zo worden vrouwen geconfronteerd met ‘ongewenste seksuele interesses’ van mannelijke collega’s en worden ze aangesproken op het deeltijdwerken. Allochtonen worden gewezen (al dan niet terecht) op hun taalachterstand en moeten zich verantwoorden over hun geloof en eventuele dubbele nationaliteit. Kortom de specifieke cultuur van een organisatie geeft kleur aan bepaalde verschillen en kan er toe leiden dat de ene groep in een organisatie anders wordt bejegend dan de andere groep.

Zoals gezegd werken de maatschappelijke ontwikkelingen in Nederland en daarbuiten ook mee aan de betekenisgeving van verschillen in organisaties. We geven een voorbeeld dat aansluit bij het actuele debat over de integratie van allochtonen in Nederland. Na de aanslagen van 11 september 2001 hebben we gezien dat de Islam nog sterker dan voorheen als vijandig en bedreigend wordt ervaren. Symbolen die de Islam zichtbaar maken zoals bijvoorbeeld het dragen van hoofddoeken en moskeeën roepen heftige maatschappelijke reacties op. Dit werkt ook door op de wijze waarop in organisaties gereageerd wordt op werknemers met een islamitische achtergrond. Hoe na de recente bomaanslagen in Madrid de beeldvorming over de Islam in Nederland zal worden ingekleurd, daarover kunnen we op dit moment alleen nog maar speculeren.

We hebben met het bovenstaande een eerste poging gedaan om te illustreren hoe op het niveau van het Ik, Wij, Het en de Globe betekenis wordt gegeven aan verschillen tussen mensen. Ook hebben we aangegeven dat stereotypen, vooroordelen, machtsverschillen en in- en uitsluitingsmechanismen nauw verbonden zijn met het proces van betekenis geven aan verschillen.

Wij zijn van mening dat in het Nederlandse diversiteitsbeleid meer aandacht zou moeten zijn voor deze processen en mechanismen. Dit vraagt om een open houding en bereidheid om vraagtekens te zetten bij de maatschappelijke orde die gedomineerd wordt door witheid, mannelijkheid en heteroseksualiteit.

Wat betreft witheid zegt Gloria Wekker, hoogleraar Gender en Etniciteit aan de Universiteit van Utrecht (2002, p.30): “In Nederland is ‘etniciteit’ alleen van toepassing op ‘etnische anderen’, op ‘hen’, op diegenen die van elders afkomstig zijn, op degenen die kleur hebben en niet op de dominante etnische positionering, witheid.” En zij vervolgt: “De studie van witheid is geen onderwerp waar Nederland in grote getale warm voor loopt. Ik zie, als ik voordrachten houd, de weerzin tegen het onderwerp; een glazige blik of een scherm dat neerrolt voor de ogen.” Omgaan met diversiteit vraagt om afstand nemen van vanzelfsprekendheden in ons zelf en in onze omgeving.

Naar onze mening verdient dit inzicht nadere uitwerking in beleidsaanbevelingen en trainingsprogramma’s.

Diversiteit: geen lusten zonder lasten

Ten aanzien van de effecten van diversiteit in organisaties wordt over het algemeen een nogal rooskleurig beeld geschetst. Zoals we in de inleiding al hebben aangegeven zouden organisaties als ze de onderlinge verschillen van het personeel weten te waarderen en leren te benutten, vooral profijt hebben van diversiteit. Diversiteit leidt tot creatievere oplossingen en een divers samengesteld personeelsbestand kan beter inspelen op de wensen van de klant en dit zal uiteindelijk leiden tot hogere verkoopcijfers en een betere dienstverlening. Maar omgaan met diversiteit kent ook lastige kanten. We zetten er hier enkele op een rij.

Affectieve kosten

Ten eerste kost omgaan met diversiteit veel inspanning van de mensen die erbij betrokken zijn. Diversiteit leidt niet ‘zomaar’ tot een effectieve samenwerking maar gaat gepaard met moeizame groepsprocessen. We illustreren dit met een voorbeeld waarin we aan den lijve ondervonden hebben dat het niet alleen moeilijk is om respect voor onderlinge verschillen in de groep te hebben, maar dat er soms zelfs grenzen aan zijn.

Een voorbeeld uit de TGI-opleidingsgroep (1999–2002)

In de opleidingsgroep waarin wij alle twee hebben geparticipeerd, lag voor een aantal meerdaagse bijeenkomsten de voertaal van tevoren niet vast, omdat er sprake was van co-begeleiding door Duitstalige collega’s. Bij één vijfdaagse bleek bij het openingsthema ‘welke taal spreken we’ dat de co-begeleider alleen Duits sprak en geen Engels. De leden van de opleidingsgroep varieerden nogal wat betreft het niveau waarop ze de Duitse taal beheersten. Voor de één was Duits de moedertaal, sommigen beheersten de taal heel goed, terwijl anderen alleen wat huis-, tuin- en keukenopmerkingen in het Duits konden maken. We kwamen overeen dat we zo goed en zo kwaad als het zou gaan tijdens de plenaire sessies zoveel mogelijk Duits zouden spreken. Diegenen die niet zo goed Duits spraken zouden het proberen ondanks hun angst om fouten te maken en diegenen die goed Duits spraken zouden zo veel mogelijk hulp en ondersteuning bieden met vertalen.

Naarmate de vijfdaagse vorderde bleek het heel moeilijk om ons tijdens de plenaire sessies aan de afspraak te houden. Na twintig tot dertig minuten schakelde de groep bijna automatisch over op het Nederlands. Op de momenten dat de onderwerpen van gesprek emotioneel geladen werden, leek de tolerantie en innerlijke discipline om werkelijk rekening te blijven houden met ‘de ander’ soms ver weg. Om op een respectvolle manier om te blijven gaan met ‘die’ ene persoon die als enige geen Nederlands sprak was ontzettend moeilijk.

Bovenstaand voorbeeld maakt duidelijk dat onderlinge verschillen in een groep voor de individuele groepsleden niet alleen maar leuk, leerzaam of interessant zijn, onderlinge verschillen zijn ook lastig, vermoeiend, pijnlijk of kunnen zelfs angst oproepen bij de groepsleden. Ook uit de literatuur komt naar voren dat de onderlinge betrokkenheid en tevredenheid van groepsleden op negatieve wijze beïnvloed kunnen worden door te veel onderlinge verschillen. Benschop (1998) spreekt in dit verband van de affectieve kosten van diversiteit. Te grote onderlinge verschillen kunnen leiden tot rolconflicten, rolambiguïteit en identificatieproblemen met de groep. Kortom conflicten, machtsverschillen en belangentegenstellingen liggen op de loer.

Zelfreflectie

Ten tweede vraagt omgaan met diversiteit om zelfreflectie, maar mensen zijn in eerste instantie niet geneigd om daartoe over te gaan. Diversiteit wordt eerder gezien als een fenomeen waarmee men van buitenaf wordt geconfronteerd. Vaak vormt een extern gegeven, zoals betere afstemming op de arbeidsmarkt, de klantenkring of de afzetmarkt, ook de aanleiding om met diversiteit in een training aan de slag te gaan. We geven twee voorbeelden uit onze werkpraktijk, waarin diversiteit wordt benaderd als ‘dat wat buiten de organisatie’ ligt.

Een voorbeeld

Bij trainingen over racisme en discriminatie op de werkvloer van verschillende hulpverleningsorganisaties hebben de overwegend autochtone deelnemers vooral te maken met allochtone cliënten. In deze groepen wordt het normaal gevonden om te generaliseren, het over ‘de’ Marokkanen en ‘de’ Nederlandse cultuur te hebben en ‘het moet in de geest van Pim Fortuyn weer gezegd kunnen worden’. De deelnemers willen vooral praktische tips voor de omgang met hun allochtone cliënten en hebben geen of weinig zin of tijd voor zelfreflectie en kijken naar eigen vooroordelen. Met name de oudere autochtone mannen hebben geen problemen en betwijfelen het nut van de training. De weinige allochtone deelnemers vinden het wel nuttig en vertellen tijdens de pauze over ervaringen met discriminatie op hun werkplek. In de groep is er geen aandacht voor.

Nog een voorbeeld

De opleidingsgroepen op de Koninklijke Militaire Academie zijn zeer homogeen qua leeftijd, sekse, politieke voorkeur, etnische achtergrond, gezondheid en zelfs qua kleding en kapsel. Soms is er in de groep één ‘vertegenwoordiger’ van de andere sekse, een andere etnische groep of leeftijdsgroep. In dergelijke omstandigheden leidt het thema ‘omgaan met diversiteit’ heel snel tot praten over mogelijke problemen met ‘de anderen’, zoals eventuele menstruatieproblemen van het vrouwelijk personeel of de religieuze opvattingen van de lokale bevolking in crisisbeheersingsoperaties. Voor de onderlinge diversiteit of de sterke nadruk op onderlinge uniformiteit hebben de aspirant-officieren nauwelijks een antenne ontwikkeld.

In deze situaties is het noodzakelijk om in de groep voldoende veiligheid te creëren die nodig is voor mensen om met kleine stapjes hun vanzelfsprekendheden te gaan zien en ter discussie stellen. De keuze van thema’s en ondersteunende werkvormen zijn hierbij belangrijk.

Soort taak

Een derde lastige kant van omgaan met diversiteit is dat niet elke taak zich in eerste instantie lijkt te lenen om door een heterogeen team bewerkt te worden. Bij non-routine matige werkzaamheden waar een sterke behoefte is aan nieuwe ideeën, kennis en vaardigheden in een team wordt diversiteit enthousiast begroet. Denk aan het ontwikkelen van een nieuw product of het organiseren van een evenement, we gaven er al eerder voorbeelden van.
Maar als taken sterker onderling afhankelijk van elkaar zijn, zoals bij assemblagewerk of als de werknemers van elkaar afhankelijk zijn, zoals een operatieteam, een groep bergbeklimmers of een konvooi militairen, komt juist homogeniteit qua houding, opvattingen en persoonlijkheidskenmerken de prestatie ten goede. Gelijkgezindheid versterkt het onderling vertrouwen en de bereidheid om samen te werken (Molleman, 2002). In dergelijke situaties zijn organisaties eerder geneigd om homogeen personeel te selecteren, dan te investeren in bijvoorbeeld een training om bij dergelijke taken ook te leren omgaan met diversiteit.

Alleen maar winst?

Ten slotte vinden we het bezwaarlijk dat de meerwaarde van diversiteit uitgedrukt in financieel economische termen meestal hét argument is om organisaties te overtuigen om te streven naar heterogeen personeel. Wij denken dat de nadruk op de financiële winst van diversiteit ook een valkuil is. Zo lang het gaat om gezonde, sterke, ambitieuze, prestatiegerichte en hoogopgeleide werknemers is onderlinge verscheidenheid prima. Men is dan tolerant ten aanzien van afkomst, geloof, sekse en bijvoorbeeld seksuele voorkeur. Maar als niet voldaan wordt aan het criterium ‘meerwaarde’ (lees: geld opleveren) zijn organisaties minder of helemaal niet geïnteresseerd. Buiten de boot vallen al diegenen die overbodig zijn en niet interessant in economische termen.

In de westerse landen zijn dit bijvoorbeeld mensen met een fysieke handicap, met psychisch labiele gezondheid en gedragsstoornissen, laagopgeleide, deeltijdwerkers, alleen opvoedende moeders en vaders, mensen met taalachterstand en ouderen.

In ontwikkelingslanden is bij westerse investeerders al helemaal geen belangstelling voor de diversiteit van de medewerkers en hun talenten – hier telt alleen conformisme en de lage prijs van de arbeidskracht. Ook zien we, nu er in Nederland sprake is van een economische recessie, bij bedrijven een tanende bereidheid om onderlinge verschillen te tolereren of te respecteren.

Organisatieleden die niet voldoen aan het beeld van de ideale normwerknemer , zoals bijvoorbeeld fulltime beschikbaar, mobiel, hooggekwalificeerd en bereid om over te werken, kunnen in het huidige economische klimaat niet rekenen op veel begrip en ondersteuning van de organisatie.

In het bovenstaande is duidelijk gemaakt dat diversiteit in groepen en organisatie veel directe en indirecte effecten hebben die positief en negatief kunnen uitwerken op individuele groepsleden, de groep of de organisatie. Als organisaties aan de slag gaan met diversiteit dan dienen ze zich te realiseren dat dit niet alleen maar vraagt om financiële investeringen. Omgaan met diversiteit eist ook diepte investeringen in elkaar en de onderlinge samenwerking. Organisaties die serieus werk (willen) maken van diversiteit dienen hierop door trainers en adviseurs voorbereid te worden. Omgaan met diversiteit kost moeite, vraagt inspanning en kan niet zonder (zelf-)reflectie en dialoog.

Tot besluit

We hebben in dit artikel kanttekeningen geplaatst bij het huidige diversiteitsbeleid in Nederland. We hebben duidelijk gemaakt dat diversiteit een ambivalent concept is, dat betrekking heeft op gelijkheid én verschillen.

Wat betreft gelijkheid dienen organisaties, conform de wet, alle personeelsleden gelijk te behandelen en dienen organisaties voor hun personeel een veilige werkplek te garanderen. Personeelsleden dienen zich ook bewust te zijn van hun rechten op dit vlak, zodat zij hun werkgever kunnen aanspreken op zijn verantwoordelijkheid in geval van misstanden.

Wat betreft verschillen is leren omgaan met diversiteit oog krijgen voor de inkleuring van verschillen in een bepaalde context. Organisaties dienen te onderkennen dat in groepen en organisaties zelf structuren en mechanismen besloten liggen die tot insluiting, uitsluiting en intimidatie kunnen leiden.

We hebben in dit artikel proberen te onderbouwen dat een te oppervlakkige benadering van diversiteit en te rooskleurige verwachtingen met betrekking tot de effecten van diversiteit uiteindelijk kunnen leiden tot bijvoorbeeld versterking van vooroordelen en zelfs contraproductiviteit. Leren omgaan met diversiteit in organisaties vraagt om nuance en zorgvuldigheid. Voor trainers, adviseurs en beleidsmakers ligt hier een belangrijke verantwoordelijkheid om organisaties hiervan bewust te maken.

Zelf zijn we in ons werk op dit moment bezig met de vraag hoe concepten als gender, etniciteit, seksualiteit en sociale klasse de werkelijkheid in organisaties structureren. We zijn op zoek naar mogelijkheden om de theoretische inzichten die er op dit terrein zijn ontwikkeld te vervlechten in praktisch bruikbare trainingsprogramma’s en beleidsadviezen.
Wellicht dat we in een toekomstige bijdrage aan dit tijdschrift verslag doen van onze vervolgstappen op weg naar beter werken met diversiteit.

Literatuur

Benschop, Y. (1998) Diversiteit aan het werk. In: H. Doorewaard & R. de Nijs (red.), Organisatie Ontwikkeling en Human Resources Management. (p. 253-272).

Botman, M. (2003) Inclusief feminisme. Diversiteit en de kunst van het representeren. Lover, 3, p. 10-3.

Cohn, R. C. (1997) Van psychoanalyse naar themagecentreerde interactie. Baarn: Nelissen.

Cox, T. H. (1993) Cultural Diversity in Organizations. Theory, research and practice. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Glastra, F. (1999) (red.) Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma.

Hoffman, E. (2002) Interculturele gespreksvoering. Theorie en praktijk van het TOPOI-model. Houten/Diegem: Bohn Stafleu van Loghum.

Kanter Moss, R. (1977) Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

Kuiper, Ph. (2002) Intervisie, begeleiding van intervisie en TGI: over leren en leiderschap. Tijdschrift voor Themagecentreerde Interactie, 8, p. 12-18.

Langmaack, B. (2001) Einführung in die Themenzentrierte Interaktion TZI. Leben rund ums Dreieck. Weinheim und Basel: Beltz Taschenbuch.

Meyer, J. (1996) Sekse en organisatiepsychologie: de wankele flirt van de ‘Marginal Woman’ met ‘Super Man’. In: T.Top & J. Heesink (Eds.) Psychologie & Sekse. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum

Molleman, E. (2002) Samenwerken: tussen afhankelijkheid en autonomie. Over kenmerken van teamwerk. Gedrag & Organisatie, 15, nr. 4, p. 255-273.

Ott, M. (1985) Assepoesters en kroonprinsen. Een onderzoek naar de minderheidspositie van agentes en verplegers. Amsterdam: Uitgeverij SUA.

Portegijs, W., Boelens, A. & Keuzenkamp, S. (2002) Emancipatiemonitor 2002. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Shadid, W.A. (1998) Grondslagen van interculturele communicatie. Studieveld en werkterrein. Houten/Diegem: Bohn Stafleu van Loghum.

Smelik A., Buikema, R. & Meijer, M. (1999) Effectief Beeldvormen. Theorie, analyse en praktijk van beeldvormingsprocessen. Assen: van Gorcum.

Thomas jr., R. R. (1990) From Affirmative Action to Affirming Diversity. Harvard Business Review, 68, nr. 2 (March/April). p. 107-117.

Wekker, G. (2002) Nesten bouwen op een winderige plek. Denken over gender en etniciteit in Nederland. Tijdschrift voor genderstudies, 3, p. 24-33.